A los 70 años, cuando muchos ejecutivos planean retiros dorados, Gerardo Bartolomé decidió exactamente lo contrario: lanzarse a una nueva batalla empresarial que abandona la lógica tradicional de maximización de ganancias. Esta decisión marca un punto de quiebre en su trayectoria como fundador de un conglomerado que revolucionó la industria de semillas mejoradas en América del Sur, y ahora lo posiciona como un empresario que reimagina sus objetivos en la etapa final de su carrera. Lo que cambia con esta movida no es solo la estructura de sus negocios, sino también la filosofía que los sustenta: menos rentabilidad obsesiva, más generación de empleo genuino.

El ingeniero agrónomo graduado de la Universidad de Buenos Aires construyó a lo largo de cuatro décadas un imperio corporativo que comenzó en 1982 bajo el nombre Grupo Don Mario. Durante ese tiempo, la compañía se transformó en referencia regional en el desarrollo de variedades de soja mejoradas genéticamente, capturando liderazgo en mercados tan competitivos como Brasil, Estados Unidos y Sudáfrica. Sin embargo, en 2021, cuando cumplió 65 años, Bartolomé tomó una decisión que muchos analistas consideran poco frecuente en las dinastías empresariales locales: traspasar completamente el comando operativo a su hijo Ignacio, sin mantener estructuras de poder compartido. El gesto fue definitivo. No quedó como presidente ejecutivo con influencia latente, sino que pasó a ocupar la posición de chairman emérito mientras su descendencia asumía el control total de la operación.

Una transición sin ambigüedades

Lo que distingue este traspaso generacional es la claridad con la que fue ejecutado. Bartolomé reconoce que "cortamos de manera contundente": él en Glycinemax, su nueva estructura empresarial; Ignacio en la conducción de Don Mario. Esta separación de aguas evitó lo que frecuentemente paraliza las transiciones en empresas de capital familiar: el doble comando, esa zona gris donde conviven dos liderazgos que generan confusión organizacional. El fundador admite que el proceso le exigió un costo emocional, aunque también reconoce haberlo disfrutado. Su hijo, con una trayectoria académica sólida y experiencia laboral previa, asumió rápidamente con una mentalidad radicalmente distinta a la del padre. Mientras Bartolomé pensaba en horizontes de una década, Ignacio proyecta visiones a 30 años, con una conexión orgánica con plataformas tecnológicas que definen el futuro del sector.

Esta divergencia temporal en la planificación refleja algo más profundo: dos generaciones leyendo el mismo fenómeno económico desde ángulos completamente distintos. La generación de Bartolomé conquistó mercados con estrategias de mejoramiento genético ofensivo, buscando ciclos productivos más cortos que permitieran esquivar enfermedades y plagas. Su Glycinemax —nombre que rinde tributo al término latino de la soja— mantiene esa filosofía pero la reimagina en escala. Opera sobre 30.000 hectáreas distribuidas entre campos propios y arrendados ubicados en Chacabuco, Salto y Córdoba. Cultiva soja, trigo y maíz, implementa sistemas modernos de riego, comercializa semillas para corporaciones internacionales como Bayer, y diversifica su portafolio con producción de nueces en Mendoza y trigo candeal destinado a la industria de pastas alimenticias.

Rentabilidad con propósito social

Lo que llama la atención en esta nueva etapa no es la sofisticación tecnológica ni la escala operativa, sino la declaración explícita de intenciones: "A esta altura de mi vida, busco generar más trabajo que rentabilidad. Manteniendo el lucro, que es parte del negocio, pero creando oportunidades para la gente". Esta frase condensa una filosofía empresarial que desafía el paradigma capitalista tradicional sin renunciar a él. No se trata de una empresa sin ánimo de lucro, sino de una estructura donde la acumulación de capital es medio, no fin. Esta reorientación se concretiza en acciones concretas. Bartolomé se encuentra en proceso de fundación de dos instituciones educativas: una en Argentina, ubicada en el barrio Ricardo Rojas del partido de Tigre, y otra ya en marcha en Brasil, específicamente en Paso Fundo, localidad humilde a 250 kilómetros de Porto Alegre. Ambas apuntan a poblaciones de menor acceso a educación de calidad, proyectando que las próximas generaciones cuenten con herramientas que él mismo reconoce como cruciales en su propia trayectoria.

La narrativa que Bartolomé construye alrededor de estos proyectos no es retórica vacía, sino respuesta a una deuda que él mismo reconoce: fue producto de la educación pública argentina, en un momento en el que esa opción tenía niveles de excelencia comparables a cualquier institución privada. Su formación en la Universidad de Buenos Aires le permitió acceso a profesores que le inspiraron a emprender. Años después, cuando la misma Universidad cumplió 200 años, lo eligió entre 200 egresados destacados de toda su historia para ser reconocido públicamente. Este acto de devolución a las sociedades argentina y brasileña representa más que filantropía corporativa: es reconocimiento de que su éxito empresarial fue construido sobre cimientos públicos. En el caso brasileño, la apuesta es aún más significativa. Brasil permitió que Don Mario expandiera exponencialmente desde el terreno local: mientras Bartolomé comenzaba, el país sembraba 5 millones de hectáreas de soja; hoy alcanza 45 millones, una expansión de nueve veces. Argentina, en el mismo período, pasó de 3 millones a 15 millones de hectáreas, un incremento de cinco veces. Estos números revelan que Brasil se convirtió en el principal escenario de crecimiento de su imperio.

Los desafíos pendientes de la agricultura argentina

Cuando se le pregunta cómo imagina el sector agrícola en los próximos 15 años, Bartolomé despliega un diagnóstico que toca fibras sensibles del debate económico argentino. Señala que es necesario industrializar, agregar valor agregado a la producción de granos en bruto. Reconoce que estamos transitando un período donde el acceso al crédito ha mejorado levemente respecto a ciclos anteriores, pero advierte: sin crédito es prácticamente imposible crecer en un contexto donde los precios internacionales de cereales permanecen deprimidos y el Estado mantiene retenciones a la exportación. Esto lo lleva a un análisis comparativo de los modelos de producción en Argentina, Brasil y Estados Unidos que resulta revelador. En los tres países existe la práctica del arrendamiento de tierras, pero con proporciones muy distintas. Argentina, en su estructura productiva actual, desarrolla el 60 por ciento de su producción agrícola en campos arrendados. En Brasil y Estados Unidos, ese guarismo desciende a 30 por ciento. La diferencia radicalmente importante no está solo en los números, sino en quién realiza esos arrendamientos y con qué capacidad operativa.

En economías con acceso a crédito de largo plazo como la estadounidense y brasileña, quien arrienda tierra suele ser otro propietario rural con maquinaria propia, financiada también a través de sistemas crediticios formales. En Argentina, ese 60 por ciento de tierra alquilada es operado tanto por contratistas como por inversores de capital, pero sin la estructura de respaldo crediticio que existe en otras latitudes. Bartolomé plantea una hipótesis directa: el acceso a crédito podría cambiar radicalmente el modelo de negocios agrícola argentino, permitiendo que más actores tengan capacidad de escala operativa. Este diagnóstico dialoga incómodamente con otro tema que circula en los ámbitos especializados del sector: la ley de semillas de 1973, que legaliza el uso propio gratuito de semillas por parte de productores. Según Bartolomé, esta normativa genera un efecto perverso: Argentina se está quedando rezagada en acceso a tecnologías de germoplasma y biotecnología transgénica porque los desarrolladores innovadores no encuentran protección a la propiedad intelectual. Brasil, en cambio, desde que Don Mario ingresó al mercado en los años 80, modernizó sus marcos legales, permitiendo una expansión de cultivos transgénicos sin las restricciones que Argentina mantiene. Los números hablan elocuentemente: mientras Brasil multiplicó por nueve su superficie de soja, Argentina lo hizo por cinco. La diferencia no es solo cantidad, sino también acceso a innovaciones que podrían aumentar la productividad por hectárea.

La trayectoria de Bartolomé desde 1982 hasta hoy representa más que la historia de un empresario exitoso: es un espejo de las transformaciones del agronegocio regional, los desafíos que enfrentan las economías en desarrollo para mantener competitividad tecnológica, y las tensiones entre maximización de ganancias y generación de oportunidades colectivas. Su decisión de transferir Don Mario a la siguiente generación en 2021, combinada con su nuevo emprendimiento Glycinemax enfocado en crear empleo, sugiere una evolución en cómo ciertos sectores de la élite empresarial argentina comienzan a concebir sus responsabilidades. Los próximos años dirán si este modelo alternativo de acumulación capitalista con propósito social puede replicarse en otros contextos, o si permanecerá como experiencia singular. Lo cierto es que el debate sobre regulación de semillas, acceso al crédito agrícola y políticas de agregación de valor seguirá ganando relevancia mientras Argentina busque mantener su relevancia en mercados globales cada vez más competitivos.