El Río de la Plata, generoso y caudaloso, fue alguna vez la promesa de una ciudad moderna y equipada. Hace casi ciento cincuenta años, cuando Buenos Aires apenas albergaba decenas de miles de habitantes, la infraestructura de agua potable y saneamiento representaba el símbolo del progreso. Hoy, en el siglo veintiuno, la realidad contradice esa aspiración fundacional: aproximadamente dos millones de personas carecen de acceso a agua potable y casi cinco millones no disponen de sistemas de cloacas en la zona que cubre la empresa estatal Aysa. Una cifra que no solo revela una carencia material, sino que expone el fracaso de décadas de gestión, inversión insuficiente y decisiones políticas que priorizaron otras agendas por encima del derecho humano al agua.
La génesis de este servicio se remonta a 1869, durante el mandato presidencial de Domingo Faustino Sarmiento, cuando la capital argentina apenas superaba los cuarenta mil pobladores. La construcción de infraestructura sanitaria respondía entonces a una lógica de modernización urbana que marcaba diferencia entre las ciudades europeas y las capitales sudamericanas. Los depósitos distribuidores no eran simples estructuras funcionales: se erigieron como verdaderas construcciones monumentales, cuyo ejemplo más emblemático fue el Palacio de Aguas Corrientes, aún hoy una joya arquitectónica que se alza sobre la avenida Córdoba. Esta obra titánica representaba el optimismo de una nación que creía poder transformar su territorio mediante la inversión en servicios públicos.
El impulso sanitario y las epidemias que marcaron un siglo
Más allá de la aspiración modernizadora, el despliegue de sistemas de agua y desagüe respondía también a una necesidad urgente: las epidemias que azotaban periódicamente la ciudad. A finales del siglo diecinueve, brotes de fiebre amarilla y cólera diezmaban la población porteña y exponían la vulnerabilidad de una metrópolis sin infraestructura sanitaria adecuada. Fue la calamidad lo que aceleró la transformación, una lección histórica que se repite: la crisis impulsa la acción estatal cuando la prevención no lo logra. El primer plan nacional de saneamiento se formuló recién en 1909, y tres años después, en 1912, nació Obras Sanitarias de la Nación (OSN), organismo creado por ley específicamente para garantizar la provisión de agua potable destinada a uso doméstico en ciudades, pueblos y colonias de toda la República Argentina. Paralelamente se estableció una escuela de ingeniería sanitaria que, para mediados del siglo veinte, alcanzaría un prestigio sin precedentes en la región, posicionándose como referencia latinoamericana en materia de saneamiento e infraestructura hidráulica.
Ese esplendor técnico y administrativo se extendió por décadas, consolidando a OSN como uno de los organismos públicos más eficientes del país. Sin embargo, la historia de las empresas estatales argentinas es también la historia de ciclos de auge y decadencia, determinados por cambios de gobiernos y orientaciones políticas que frecuentemente priorizan la ideología sobre la continuidad técnica. A principios de los años noventa, durante la administración de Carlos Menem, OSN fue concesionada a la empresa francesa Suez, una decisión que enmarcaba las políticas de privatización masiva que caracterizaron esa década. El paso a manos privadas no resolvió los problemas estructurales; simplemente los reconfiguró, subordinando la inversión en expansión de redes a la lógica de rentabilidad accionaria. Catorce años después, en 2006, el presidente Néstor Kirchner ordenó la estatización de la empresa, revertiendo el proceso de privatización y colocando nuevamente bajo control estatal la gestión del servicio que ahora se conocería como Aysa.
El Estado recuperado, la deuda sin resolver
Desde su retorno a manos públicas, Aysa operó bajo una estructura accionaria que concentra el noventa por ciento del capital en poder del Estado y destina el diez por ciento restante a sus trabajadores. Esta conformación buscaba garantizar tanto el control público como la participación de quienes cotidianamente gestionaban la empresa. Sin embargo, los números hablan por sí solos: la infraestructura de agua y cloacas en el área metropolitana sigue mostrando déficits abismales, sin que la recuperación estatal haya generado avances significativos en la cobertura universal. Las inversiones en expansión de redes fueron insuficientes, recurrentes los cortes de presión en zonas críticas, y la deuda de cobertura se perpetuó como un problema crónico que atravesó gobiernos de distintos signos políticos.
A partir de 2023, bajo la nueva administración nacional, se implementó un ambicioso programa de retiros voluntarios en Aysa que redujo significativamente la dotación de personal. La plantilla de trabajadores pasó de siete mil setecientos a mil cuatrocientos empleados, una contracción del orden del ochenta por ciento que implicó no solo despidos encubiertos sino también la eliminación de gastos operativos en múltiples rubros, desde servicios de telefonía hasta la flota de vehículos. Estas decisiones reflejaban una filosofía de gestión pública que prioriza la reducción de costos sobre la expansión de servicios, una estrategia que genera interrogantes sobre la viabilidad de ampliar la cobertura de agua potable y cloacas con menos recursos humanos y presupuestarios. En este contexto, la dinámica laboral dentro de la empresa adquiere importancia particular: Aysa presenta una característica poco frecuente en el sector público argentino, la presencia de un único sindicato que concentra la representación de los trabajadores.
Este sindicato, históricamente, ha sido conducido por José Luis Lingeri, quien se desempeña en la empresa desde hace casi seis décadas y dirige la organización gremial desde 1984. Su oficina se ubica dentro de la misma sede administrativa ubicada en la calle Tucumán, prácticamente adyacente a los despachos de la conducción ejecutiva de Aysa. Esta proximidad física simboliza un estado de relaciones laborales que se distingue por la fluidez en el diálogo, aunque también genera interrogantes sobre los márgenes de negociación colectiva efectiva. La presencia de un único actor sindical simplifica ciertos procesos de negociación pero también concentra poder de decisión en una sola estructura, sin las contrapesos que generaría la existencia de múltiples opciones de representación gremial.
Más allá de los debates sobre privatización, estatización, personal y presupuestos, la realidad que sufren millones de argentinos permanece invariable: el acceso al agua potable y a sistemas de cloacas sigue siendo un privilegio de quienes habitan en zonas centrales o formalmente planificadas. En las periferias, en los barrios de menor poder adquisitivo, en las localidades del conurbano bonaerense más alejadas, la situación reproduce desigualdades que se remontan a más de un siglo. Las soluciones implican inversiones de largo plazo, decisiones políticas sostenidas más allá de cambios de gobiernos, y una comprensión de que los servicios básicos no son mercancías sino derechos humanos fundamentales. El dilema que enfrenta Aysa en la actualidad no es meramente administrativo: es político, moral y social. Cómo expandir cobertura con menos personal, cómo garantizar calidad del servicio con presupuestos ajustados, y cómo resolver una deuda histórica que persigue a Buenos Aires desde sus orígenes como gran ciudad moderna son interrogantes que trascienden los ciclos electorales y exigen respuestas estructurales que hasta el presente han demostrado eludir a los responsables de la gestión pública.
