La geografía de los servicios esenciales que sostienen la vida en Buenos Aires y su corona urbana está experimentando una transformación silenciosa pero radical. En los próximos meses, millones de habitantes descubrirán que el recibo que pagan por iluminar sus hogares, calentar agua, abastecer combustible a sus vehículos y acceder a agua potable pueden provenir de una misma estructura empresarial. Este escenario, que parece sacado de un manual de concentración económica, tiene nombre y apellido: representa el retorno a un modelo de integración vertical que la región no experimentaba desde hace más de tres décadas. La pregunta central que emerge no es meramente técnica, sino que toca dimensiones profundas sobre quién controla los recursos básicos de una metrópolis de 15 millones de personas.

Para comprender la magnitud de lo que sucede, conviene rastrear cómo llegamos hasta aquí. En 2021, un consorcio encabezado por José Luis Manzano, Daniel Vila y Mauricio Filiberti adquirió Edenor por 100 millones de dólares a Pampa Energía. La transacción ocurrió en pleno contexto pandémico, cuando las perspectivas del negocio eléctrico parecían sombrías: tarifas congeladas, deudas acumuladas y un horizonte incierto. Lo que entonces lucía como una apuesta arriesgada demostró ser extraordinariamente rentable. El cambio de administración nacional en 2023 alteró el escenario: comenzaron a autorizarse aumentos tarifarios significativos y se negoció la regularización de pasivos con Cammesa. Para 2024, el valor de mercado de Edenor se había multiplicado: de 100 millones a más de 550 millones de dólares. Una ganancia que refleja no solo la mejora operativa, sino la transferencia de recursos desde los usuarios hacia los accionistas.

La expansión en cascada: de la luz al combustible

Con esa base sólida y el contexto favorable que significó la salida de multinacionales del país, los socios iniciaron una estrategia de diversificación hacia rubros conexos. El siguiente movimiento apuntó al gas: Edenor negoció la compra del 70% de las acciones de Metrogas por 780 millones de dólares a YPF, que pasaba por una restructuración de su cartera de activos. La operación requiere que el Estado autorice una extensión de la concesión hasta 2047, lo que significa otros 20 años garantizados de control sobre la distribución de gas natural en la región. Paralelamente, a través de Mercuria, una tradinghouse de origen suizo donde Manzano es figura clave, adquirieron la refinería Shell y aproximadamente 900 estaciones de servicio por 1.420 millones de dólares. Aunque Edenor no participa directamente en la operación (su participación accionaria ronda entre el 30% y 40%), la lógica es clara: controlar múltiples eslabones de la cadena energética.

Lo que emerge de esta secuencia de movimientos es un patrón deliberado de integración. Un usuario porteño que encienda la luz a través de Edenor, que abra el gas de Metrogas para cocinar, que cargue combustible en una estación Shell, y muy pronto que abra una canilla con agua de AySA, estaría pagándole facturas a la misma estructura de poder económico. Este fenómeno no es accidental: responde a una lógica empresarial conocida como integración vertical, donde una empresa busca controlar toda la cadena de valor desde la producción hasta la distribución al consumidor final. Los beneficios teóricos incluyen eficiencias operativas y reducción de costos; los riesgos incluyen concentración del poder, reducción de competencia y capacidad de fijar precios sin contrapesos.

El movimiento final: agua y cloacas como pieza de cierre

El capítulo más reciente involucra a Mauricio Filiberti, quien ocupa una posición estratégica dentro de este entramado. Filiberti es dueño de Transclor, una empresa proveedora de cloro a AySA, insumo químico esencial para el tratamiento del agua potable. Su participación minoritaria en el consorcio encabezado por la constructora Rowing, liderada por Walter Román, coloca al empresario en una posición ventajosa para acceder al servicio de agua y cloacas. La oferta pública para el 90% de las acciones de AySA fija un precio estimado de aproximadamente 500 millones de dólares. Si este movimiento prospera, Filiberti habría completado el ciclo: electricidad, gas, combustibles y agua potable bajo una misma sombrilla empresarial.

El atractivo de AySA para Filiberti va más allá de lo obvio. Como accionista de Edenor, su empresa principal consumidora industrial es precisamente AySA. La sinergia entre estas operaciones genera oportunidades de negociación cruzada, traspaso de costos internos y maximización de márgenes difíciles de auditar desde afuera. Además, la provisión de insumos químicos a través de Transclor genera ingresos complementarios que se retroalimentan con el control del distribuidor. Este tipo de arreglos internos, aunque legalmente no prohibidos si no hay control total, abre interrogantes sobre la competencia real en estos mercados cautivos donde los usuarios no tienen opciones alternativas.

Históricamente, Argentina vivió una experiencia similar pero de signo opuesto durante las décadas de 1960 a 1990. Los servicios públicos de agua, gas y electricidad estaban concentrados en manos del Estado nacional, que operaba todas estas utilidades de forma integrada. La privatización de los años noventa fragmentó esta estructura: se crearon distribuidoras separadas, se abrió la competencia en generación, se buscó desalentar la integración vertical a través de marcos normativos. Sin embargo, durante las últimas dos décadas, la realidad demostró que estos controles fueron permeables: grupos empresarios participan simultáneamente como generadores, transportistas y distribuidores en el sector eléctrico, aunque sin ser accionistas mayoritarios de todas las operaciones. Lo inédito de la situación actual es que se aproxima a una integración mayor que la que existía antes incluso de la privatización, pero ahora en manos privadas y con mecanismos de supervisión del Estado más débiles.

Las implicancias de esta concentración trascienden lo puramente empresarial. Cuando un único grupo controla los servicios básicos de una región, la capacidad regulatoria del Estado se ve comprometida. Los gobiernos pueden presionar para aumentos tarifarios, pero cuando el operador es único, no hay competencia que sirva de contrapeso. Además, la información financiera de estas operaciones integradas se vuelve opaca: resulta difícil identificar si una ganancia proviene de eficiencias reales o de transferencias internas de precios. Para los usuarios, las consecuencias pueden ser múltiples. Algunos argumentarían que la integración genera eficiencias que eventualmente se trasladan en menores costos; otros señalarían que la concentración de poder permite extraer rentas monopólicas. La realidad probablemente incluya ambos elementos, con el balance final dependiendo de cómo se regule y supervise el fenómeno en los próximos años.