La decisión de traspasar la gestión de uno de los servicios básicos más críticos del país a manos privadas avanzó este martes con un hecho que revela tanto la realidad del mercado como los desafíos que enfrenta la Argentina en materia de saneamiento e hidráulica. En la apertura de sobres de la licitación para enajenar el noventa por ciento de las acciones de Agua y Saneamientos Argentinos, solo dos consorcios empresariales presentaron propuestas competitivas. Lejos de la competencia internacional que alguna vez caracterizó estos procesos, fueron dos grupos económicos locales con trayectorias consolidadas en servicios públicos quienes pelearon por hacerse con la operación de una empresa que atiende a más de 3,8 millones de personas en el área metropolitana. El movimiento representa un punto de inflexión en la estrategia estatal de transferencia de responsabilidades y también plantea interrogantes sobre la capacidad de atracción que genera el país en inversores de escala global.

La competencia doméstica: quiénes buscan el control del agua

De un lado, el empresario Mauricio Filiberti encabezó una asociación que incluyó a una compañía con experiencia operando servicios de agua en jurisdicciones vecinas. Filiberti ya comanda operaciones de envergadura significativa en la región: participa en la distribución eléctrica a través de Edenor, una de las tres grandes distribuidoras del país que atiende el norte de la Capital y parte importante del conurbano. Recientemente, su grupo amplió su alcance en el segmento energético al adquirir Metrogas por 790 millones de dólares, consolidándose como un agente preponderante en los servicios básicos del área. Además, posee participación en operaciones de refinería y expendedores de combustibles.

Del otro lado, Aldo Roggio presentó un consorcio integrado por socios con experiencia en provisión hídrica. Roggio administra Aguas Cordobesas en la provincia mediterránea, aunque su portafolio se extiende hacia otras concesiones: controla la operación del transporte subterráneo porteño y participa en la explotación del ferrocarril de pasajeros Urquiza. Para complementar su oferta en materia de cloacas, donde reconoce no tener experiencia previa, se asoció con la familia Chamas, que opera ambos servicios en la provincia de Corrientes. Esta arquitectura societaria refleja una estrategia de colaboración entre capitales nacionales para competir por un negocio de magnitud considerable.

Lo que el Estado espera obtener y lo que la ciudadanía pagará

El gobierno nacional contempla que la venta de este paquete accionario genere ingresos por una cifra comprendida entre 450 y 500 millones de dólares. Estos fondos formarían parte de la estrategia de financiamiento para cubrir vencimientos de pasivos públicos previstos para 2027, en momentos en que la administración económica enfrenta presiones constantes de refinanciamiento. El ministerio encargado de la cartera de finanzas fundamenta la operación señalando que el sector privado asumiría obligaciones de inversión y expandiría la calidad de los servicios con menores costos para los usuarios. Sin embargo, existe un aspecto que genera tensión en el relato oficial: durante los primeros cinco años de operación privada, el nivel de tarifas vigente se mantendría constante en términos reales, lo que significa que continuarían los aumentos mensuales ajustados por inflación. Esta mecánica se asemeja a la que ya opera en sectores como electricidad y gas, donde los usuarios experimentan incrementos regulares a lo largo del año para mantener la paridad con la inflación prevaleciente.

La promesa de estabilidad tarifaria en términos reales implica que, si la inflación continúa siendo elevada durante los próximos años, los ciudadanos verán subir sus boletas mes a mes hasta 2031. La autoridad a cargo de AySA argumenta que este esquema es necesario para que el nuevo operador privado pueda comprometer capital y atraer financiamiento internacional. Señala que sin esta certidumbre tarifaria, ninguna empresa estaría dispuesta a invertir los 1.940 millones de dólares previstos para los primeros cinco años ni los cerca de 15.000 millones de dólares a lo largo de toda la concesión. El Estado, en teoría, abandonaría su rol de empresario gestor para convertirse en regulador y fiscalizador del contrato.

Capacidad de inversión y expansión del servicio: cifras y plazos ambiciosos

El nuevo concesionario deberá no solo mantener la infraestructura existente sino también expandir la cobertura de servicios en una zona donde importantes franjas poblacionales todavía carecen de agua potable y cloacas. Actualmente, la cobertura de agua potable en el área de prestación es inferior al 75 por ciento, mientras que la de cloacas no supera el 65 por ciento. Según información oficial, aproximadamente un tercio del territorio que atiende AySA aún no dispone de estos servicios básicos. El plan de concesión establece que hacia el final de los treinta años, la meta es elevar esos porcentajes a 90 y 75 por ciento respectivamente. Si se contemplara una extensión adicional de una década, la cobertura total del AMBA podría alcanzarse recién en el año 2066, es decir, dentro de cuatro décadas desde ahora.

La inversión obligatoria incluye compromisos específicos, como la instalación de cien mil medidores anuales durante el primer ciclo tarifario, una medida fundamental para mejorar la eficiencia operativa y reducir pérdidas por fugas. El primer quinquenio se describe como una fase de "ordenamiento de la infraestructura existente" y preparación para el crecimiento posterior. Esta gradualisticidad en la expansión contrasta con las expectativas inmediatas de quienes hoy carecen del servicio, pero responde a los límites financieros y operativos que enfrenta cualquier empresa en la gestión de proyectos de esta escala. La licitación establece que el incumplimiento de estas obligaciones genera penalidades contractuales, mecanismo destinado a garantizar que el operador privado no abandone sus compromisos ante cambios en las condiciones macroeconómicas.

El contexto estatal anterior: dieciocho años de reestatización y sus costos

Desde que el Estado retomó el control de AySA en 2006, invirtió recursos equivalentes a aproximadamente 13.400 millones de dólares en pesos de entonces. De esa suma, unos 3.400 millones fueron destinados a subsidios directos, consecuencia de haber mantenido las tarifas rezagadas respecto de la inflación acumulada y los costos reales de operación. Esta brecha entre ingresos tarifarios y gastos efectivos requirió aporte estatal permanente para evitar el colapso de la empresa. Las autoridades responsables de la gestión pública durante esos años enfrentaron un dilema recurrente: aumentar las tarifas de forma acorde a los costos reales hubiera provocado un impacto regresivo en los hogares de menores ingresos, mientras que mantener precios subsidiados generaba déficits crecientes. La decisión de transitar nuevamente hacia la privatización emerge, desde la perspectiva gubernamental, como una salida a esta contradicción estructural que se replicaba en otros servicios públicos.

La autoridad que preside AySA fundamentó la conveniencia de la privatización criticando la "ineficiencia del Estado como empresario", subrayando que la gestión estatal proporciona baja previsibilidad para proveedores, no ofrece certezas de pago y encarece todos los procesos operativos. Desde esta óptica, un operador privado que arriesgue capital propio tendría incentivos estructurales para mejorar la eficiencia, reducir pérdidas técnicas y operativas, e invertir en innovación y expansión. La penalidad contractual por incumplimiento funcionaría como mecanismo disciplinador donde la lógica de mercado reemplazaría la supervisión administrativa estatal.

Ausencias significativas: por qué empresas multinacionales se retiraron

Un aspecto revelador de esta licitación es quién no participó. La multinacional francesa Veolia, histórica proveedora de servicios de agua en múltiples países, decidió no presentar oferta. Igualmente, Sabesp, la empresa estatal brasilera que opera en San Pablo con reconocida trayectoria técnica, se abstuvo de competir. El empresario local Alberto Pierri, quien recientemente compitió por Metrogas, tampoco avanzó en este proceso. Estas ausencias sugieren que las condiciones del mercado argentino, ya sea por incertidumbre macroeconómica, riesgos cambiarios o expectativas sobre rentabilidad futura, no resultaron suficientemente atractivas para ciertos actores de envergadura internacional. La cláusula denominada "anti-China", que excluyó empresas controladas por estados soberanos, impidió la participación de Mekorot, compañía israelí que desde 2022 mantiene acuerdos de asistencia técnica con varias provincias argentinas. En cambio, sí participó la empresa japonesa Marubeni a través de su vinculación con Aguas Nuevas, operadora en Chile, aportando conocimiento técnico y experiencia regional a uno de los consorcios locales.

Incertidumbre regulatoria y posibles escenarios futuros

La transferencia de una empresa que atiende a millones de personas hacia gestión privada abre distintos caminos de desarrollo según cómo se desenvuelvan variables macroeconómicas y políticas en los próximos años. Si la inflación se mantiene en niveles elevados y las tarifas suben mes a mes para preservar su valor real, es probable que se genere presión política y social para revisar los términos del contrato. Inversamente, si la estabilización económica avanza y la inflación desciende significativamente, los aumentos tarifarios serían menores y la empresa operadora podría ver reducidas sus expectativas de ingresos. El nuevo concesionario enfrenta el reto de mejorar servicios y expandir cobertura mientras mantiene previsibilidad financiera en un entorno volátil.

Para los hogares de la región metropolitana, los próximos años dirán si la gestión privada efectivamente traduce eficiencia operativa en mejora de calidad y expansión del acceso. Para las arcas estatales, los 500 millones de dólares que ingresen por esta venta representan financiamiento de corto plazo para vencimientos de deuda, pero también implica la pérdida de los flujos que una empresa estatal rentable hubiera podido aportar a mediano plazo. Para los trabajadores de AySA, la transferencia del 10 por ciento de acciones hacia un programa de propiedad participada administrado por su sindicato introduce un elemento de co-gestión que no existe en operaciones privadas convencionales, aunque su incidencia real en decisiones estratégicas dependerá del diseño contractual específico. Los próximos años revelarán si esta apuesta a la eficiencia privada cumple con las promesas de mejora de servicio, o si reproduce las tensiones que caracterizaron gestiones anteriores, pero ahora bajo lógica de lucro empresarial con regulación estatal débil.